10 vragen aan... Peggy De Prins: "Vakbonden en L&D'ers kunnen elkaar vinden in het creatief nadenken over wat leermomenten zijn."

1. “De Belgische sociale dialoog kenmerkt zich in de perceptie van velen door een (extreem) wij-zij-gedrag en conflictdenken.” Wij en zij zijn dan de werkgevers enerzijds en de vakbonden anderzijds. U schetst HR als een partij daartussen die het gemeenschappelijk belang veelal ziet in strategieën en sociale innovatie. Als die goed worden uitgevoerd, zal er geen conflict zijn. Ze erkent geen (tegen)macht. Noemt u HR in die zin een beetje naïef? 

“Het boek vertrekt van een theoretisch kader, waarbij twee uiterste perspectieven aan bod komen: het klassieke industrial relations denken en het klassieke HR-denken. Beide perspectieven zou je enigszins naïef kunnen noemen. Bij het eerste ligt de nadruk op het klassenconflict tussen management en werkenden. In het concept van industrial relations handelen beide partijen eenzijdig  vanuit het eigen belang en is tegenstelling inherent aan hun relatie. Ze vertegenwoordigen een macht en een tegenmacht. Daartegenover staat het veel jongere HR-denken, dat initieel sterk geloofde in een harmoniemodel. Organisatie en werknemers hebben een gemeenschappelijk belang en hebben elkaar nodig. Als we maar de juiste manieren vinden om elkaar te versterken, kunnen we conflicten volledig vermijden. En als een conflict voorkomt, is het eerder ad hoc en interpersoonlijk, met een psychologische in plaats van een structurele basis.”

“Meer recente denkers binnen HR én industrial relations erkennen zowel gemeenschappelijk belang als macht en tegenmacht. Ik pleit in het boek in het verlengde hiervan voor een derde weg: een kritische vriendschap tussen werkgever en werknemer, waarbij de gemeenschappelijke delers worden gekoesterd en tegelijkertijd kritische feedback wordt opgezocht en conflict wordt erkend, om de dialoog verder te brengen.

2. U omschrijft duurzaam HRM als een nieuwe stroming in het HR-denken die pluralistischer is. Waarom draagt het de naam ‘duurzaam’? 

Duurzaam HR is geïnspireerd op het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, waarin people, planet en profit worden verenigd. Bij duurzaam HR gaat het ook om het verzoenen van verschillende belangen, van werkgever, werknemer én maatschappij. Daarnaast gaat het om het voorkomen van waste, in dit geval niet van grondstoffen maar van menselijk kapitaal. Talenten zijn schaars en mogen niet verspild worden; niet bij instroom, niet bij doorstroom en niet bij uitstroom. Tenslotte geldt bij duurzaam HR: iedereen is aan zet. Dus ook de werknemer. In het klassieke HR-denken had die een eerder passieve rol.”

3. Zou u de L&D-medewerkers hier ook onder HR categoriseren, of stellen zij zich in de regel anders op?

“Ik denk dat L&D-ers een heel actieve rol kunnen spelen in het mogelijk maken van die derde weg. Door te investeren in een leerklimaat, waar spanningen worden benut als leermogelijkheden en waar fouten maken mag. Leren kan een verbindende factor zijn. Op basis van dit boek doe ik experimenten in bedrijven waar vakbonden en managers samen een workshop krijgen rond het gedachtengoed van constructief sociaal overleg. Dat is dan vaak de eerste keer dat zij elkaar ergens zien buiten de setting van de formele onderhandelingstafel. Hun opleiding verloopt normaal gezien via volledig gescheiden kanalen. Ik denk dat er voor L&D-ers heel veel innovatiepotentieel zit in het doorbreken van die scheiding. Laat het management en de vakbonden elkaar vinden in een gemeenschappelijke opleidingsmodus.” 

“Het is mijn droom om binnen tien jaar een opleidingsaanbod te hebben over sociale dialoog, waar vakbonden en managers vanuit het ideeëngoed van een partnerschap in een veilige context starten met een gezamenlijk bad. Waar wordt uitgelegd wat sociaal overleg is, wat partnerschap en kritische vriendschap is en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn. Iedereen heeft het over ‘respect hebben’ bijvoorbeeld, maar wat betekent dat concreet? Ik geloof ook heel sterk in het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal: het militante, directe van de vakbonden versus het Engels HR-jargon waar alles in wordt verpakt, maken het ook niet gemakkelijk om de kritische vriendschapsrelatie te onderhouden.”

4. Klopt het dat HR in uw ogen naar de werknemers toe best een beweging maakt van ‘betuttelend’ naar ‘empowerend’? 

“Ja, in mijn ogen is de verschuiving naar de activerende rol van de medewerker binnen HR bijna revolutionair te noemen. In de toekomst gaat de medewerker zelf meer en meer zijn HR-verhaal schrijven. HR faciliteert en inspireert dat.”

5. In hoeverre zijn vakbonden daarin mee?

“Ik zie zeker progressie. Ook door hun leden, die niet enkel puur voor de bescherming aangesloten zijn bij de vakbond. Onder vakbondsleden zijn er ook steeds meer profielen die werk zien als meer dan levensonderhoud en zekerheid en nadenken over hoe ze hun competenties kunnen versterken en hoe ze hun inzetbaarheid kunnen vergroten.”

6. Zit er in het thema van ‘empowering’ niet ook een sterke win-win tussen vakbond en L&D? 

“Er wordt heel veel impliciet geleerd. Zeker als het gaat om skills voor de toekomst zoals omgaan met complexiteit en verandering, gaat leren verder dan formeel leren. Dingen uitproberen, leren van elkaar, goede voorbeelden zien, coachen, … Ik denk dat het organisaties veel zuurstof geeft als L&D-ers dat soort van gesprekken voeren en zo een leercultuur binnenbrengen. Daarnaast leer je niet enkel in de job; dat gebeurt evengoed buiten in de maatschappij. Ik denk dat vakbonden en L&D-ers elkaar kunnen vinden in het creatief nadenken over wat leermomenten zijn. Vergeet niet dat vakbonden ook een sterk vormingsdiscours hebben. Het zou goed zijn als zij mee op die trein stappen en mee zoeken naar alternatieve manieren van levenslang leren.”

7. ‘Werkbaar werk’ zou in uw ogen een goed thema zijn voor gedeeld eigenaarschap tussen HR en vakbond. Zit daar ondertussen al beweging in? 

“Jawel, hoewel het in sommige sectoren meer in de kinderschoenen staat dan bij andere. Zaken als werkdruk, kwaliteit van arbeid, loopbanen en burn-outs staan zeker al langer op de syndicale agenda; vakbonden hebben eigen loopbaancentra en hebben hier ook expertise in. In ben zelf actief betrokken in de sector van de chemie en farmaceutische industrie om Demografieplannen paritair vorm te geven: gezamenlijk bedenken werkgevers en werknemers acties rond bijvoorbeeld duurzame jobs en gezondheid. Het zou een goed idee zijn om de sociale dialoog vanuit de invalshoek van de coronaperiode, die ons wat betreft welzijn alle hoeken van de kamer heeft laten zien, ook vanuit partnerschap op te pakken. Dat zou een grote stap voorwaarts kunnen betekenen.”

“Nu, voor mij is het wel belangrijk dat deze dialoog niet alleen formeel, maar ook informeel kan worden gevoerd. Naast het sociaal overleg is het goed om binnen organisaties ook werkgroepen rond thema’s van werkbaar werk te hebben, om acties te doen rond verbondenheid… Elk dialoogmoment heeft een rol en de verschillende dialogen kunnen elkaar versterken. Zo kan een dialoog rond een ‘soft’ thema als werkbaar werk op termijn ook helpen om elkaar beter en sneller te vinden op harde thema’s als loon of veiligheid – waar uiteraard soms wel een belangenconflict kan bestaan.” 

8. U schrijft dat storytelling rond de impact van digitalisering op jobs belangrijk is. Wat bedoelt u hier precies mee? Kunnen L&D-ers hier een rol vervullen?

“Het groots concept van digitalisering zou kunnen leiden tot een angstcultuur. Wat ik met storytelling bedoel is: het klein maken van dat abstracte begrip. Wat betekent dat nu, digitalisering? Het fenomeen in stukjes kappen, daar verhalen rond vertellen en coachend in optreden, om het bespreekbaar en verteerbaar te maken. Nieuwe ontwikkelingen mogen geen eigen leven gaan leiden. Een L&D-er moet alert zijn: welke implicaties heeft digitalisering voor ons en welke implicaties heeft dat op de benodigde competenties? Om daar vervolgens met de werknemers, in workshops op maat van de groep, op in te gaan en te bespreken wat zij nodig hebben. Gestandaardiseerde opleidingen gaan daar niet helpen; digitalisering heeft vaak veel meer impact op sociale skills dan op technologische skills.” 

9. In het laatste hoofdstuk over proces schrijft u over het verbeteren van het onderhandelingsklimaat door bijv. vergaderefficiëntie, verbindende communicatie… Heeft u een idee welk percentage van de problematiek van het huidig conflictdenken opgelost zou kunnen worden met dit soort maatregelen?

“Inhoud, relatie en proces zijn even belangrijk, dus geef ze alle drie 33%. Het zijn communicerende vaten: een gesprek over werkbaar werk tijdens corona zal automatisch een ander proces kennen dan een loononderhandeling. Op een van de drie domeinen eenzijdig inzetten werkt niet. Werken aan verbindende communicatie terwijl je niks doet aan de inhoud of de relatie, zal evengoed niet slagen.”

10. Welke raad zou u geven aan een L&D-er en een vakbondsmedewerker die zonder een woord te zeggen al ‘weten’ dat ze niet overeen gaan komen?

“Alles start met bereidheid. Ik kan die experimenten met workshops over dit thema enkel doen als zowel werkgever als vakbond beter willen samenwerken. Kleine frustraties bestaan vaak al zo lang dat ze gewoonte zijn geworden. Vakbondsmedewerkers die geen goeiendag zeggen, managers die altijd te laat komen of de helft van de tijd op hun gsm bezig zijn… Dat uitspreken, kanaliseren en afspraken maken is stap één naar minder conflictdenken.” 

“De afspraken die worden gemaakt, zijn vaak heel klein en menselijk. In één van de bedrijven waar ik ben geweest, hebben ze afgesproken om met leidinggevenden en werknemers vaker samen te lunchen, zodat het informeel contact gemakkelijker wordt. Een ander voorbeeld is elke vergadering benoemen wat er goed is gelopen de afgelopen periode. Kleine dingen die helpen om bij wijze van spreken van een 4/10 op partnerschap, naar een 7/10 te komen.”

De Clash Voorbij werd in 2018 uitgegeven bij Uitgeverij Acco