Charlotte Van Tricht over de VOV-Pitstop: 'De cijfers achter L&D'

Terugblik Jan Pitstop
Charlotte Van Tricht
Auteur: Charlotte Van Tricht

L&D Budgettering

Bij de eerste interactieve sessie, gemodereerd door Phaedra Slootmans van VOV, passeerden meerdere onderwerpen de revue, waaronder de budgettering, frustraties hierrond, inspraak in budgetten en ‘no shows’ op opleidingen. Er was veel input van VOV-leden waardoor er snel een interessant gesprek op gang kwam en ervaringen werden uitgewisseld.

Sommigen werken totaal niet of weinig met budgetten en hebben validatie nodig van de staf, anderen juist wel en voeren hier regelmatig discussies over met het management. Een gesloten budget betekent soms dat spontaan enthousiasme, toevallige kansen en plotse leernoden geen ruimte meer krijgen, waardoor de inschatting van het budget des te belangrijker wordt. Concrete tips: creatief zijn, verschuiven van budgetten, structureel meer vragen en als je niet genoeg uitgeeft geloofwaardige excuses bedenken zonder het personeel erbij te betrekken. Mogelijke kanshebbers: SAP, vaccins die niet komen en een beetje humor om dit alles te relativeren. Er werd geconcludeerd dat het moeilijk is om in deze veranderende omgeving voorspellingen te doen over budgettering op lange termijn.


No shows

Het onderwerp ‘no shows’ kwam meerdere keren ter sprake tijdens de Pitstop. Het blijkt in praktijk veel voor te komen en er is zelfs een stijgende trend van de laatste jaren zichtbaar waarbij mensen op het laatste nippertje afbellen of gewoon ronduit niet komen opdagen voor een training. Ook dit is zonde van het budget. Redenen die worden aangehaald waardoor mensen niet komen opdagen, zijn het vroege inplannen, bepaalde doelgroepen die bijvoorbeeld werken met shiften, teveel werk, leidinggevenden die deelnemers onder druk zetten om te passen voor de opleiding, … De grote vraag blijft wat hiervoor een effectief beleid is. Sommigen hebben een beleid voor ‘no shows’, waarbij ze bijvoorbeeld de kosten doorrekenen naar de budgetten van het team zelf, anderen deelden ‘good practices’ zoals zelf telefonisch contact opnemen met de leidinggevende/medewerker en hem/haar te sensibiliseren door meer transparantie te tonen wat de budgettering betreft.

In de sessie nadien sloot Senior Businessconsultant Toby De Loght van The Learning Hub hierbij aan met de vraag: ‘Waarom haken lerenden af?’ In zijn uiteenzetting toonde hij aan dat het de moeite waard is zijn toegevoegde ‘niveau 0’ bij de evaluatieniveaus van Kirkpatrick te onderzoeken. Via een reeks analyses zou het L&D team tot doelgerichte aanpassingen kunnen komen op basis van het profiel van de leerders. Concreet dacht hij dan aan de analyse van allerlei gegevens van enerzijds de lerenden waaronder het wanneer, het waar, de hoeveelheid, de doorlooptijd en de sessies zelf. Anderzijds de gegevens van de niet-lerenden namelijk het registreren zonder te voltooien, de ‘no shows’, de annulaties en het enkel volgen van de wettelijk verplichte trainingen.

 

Kwaliteitsanalyse van het opleidingsaanbod

Via onder andere grafieken van het aantal gevolgde cursussen, de analyse van dagen (zelfs uren), slechte ratings en het startniveau van de werknemers toont Toby De Loght aan dat de pijnpunten via een bredere analyse blootgelegd kunnen worden met het doel concrete acties uit te voeren. Hij belicht de data meer vanuit het perspectief van de leerder, waarbij hij het leeraanbod voorstelt als een ‘webshop met contentstrategie’. Werknemers moeten 'terugkomen naar de winkel' door het leren in de organisatie op een kwaliteitsvolle manier te optimaliseren. Dit kan door de effectiviteit van de leerinterventies onder de loep te nemen via voltooiingen, ‘happy sheets’, certificeringen en de impact op performance te meten, maar ook door de werknemers te motiveren via een communicatieplan.

Hij merkt doorheen de jaren op dat er in L&D meer nood is aan een rol op managementniveau. Het leren of niet leren bepaalt mee de strategie van de organisatie. Toch blijft L&D crisisgevoelig en wordt het vaak in een statische rol gedwongen door historieken, statussen en het organiserende aspect. De focus ligt nu voornamelijk op kwantiteit ten koste van de kwaliteit. Hierbij dringt ook de strategische rol zich meer en meer op. Duidelijke (strategische) doelen bepalen, proberen meer proactief te werken en inzichtelijk omgaan met data kunnen veranderingen teweegbrengen.


Privacy en data

Hoewel er veel voordelen zijn aan het analyseren van data, moeten we als bedrijf voorzichtig zijn, lichtte Danny De Witte van Wiley/CrossKnowledge uitvoerig toe. Zicht krijgen op het wie en waar van data kan een goede denkoefening zijn. Hij haalde o.a. het voorbeeld van US Privacy Shield aan, GDPR en het feit dat Didier Reynders nieuwe regels voor data buiten de EEA behartigt. Hij benadrukte daarnaast dat de regelgeving in principe enkel zegt dat je een reden moet kunnen geven waarom data wordt bijgehouden. Ook vermeldde hij dat we moeten oppassen met de doorgifte van persoonsgegevens naar derde landen. Er kwam ook ter sprake dat gratis tools een hoger risico inhouden omdat je betaalt met data.

Op vlak van privacy en security zijn er twee perspectieven, legde hij uit. De L&D-kant waarbij de tools op zich inhoudelijk hun nut hebben en de IT-kant die zich erg bewust is van alle risico’s betreffende het vrijgeven van data. Door privacy en security zo vroeg mogelijk mee in het proces te nemen, worden er misverstanden vermeden en kan er beter samengewerkt worden.


Learning analytics

Elias Corneillie (Deloitte People Analytics) bracht een case waarbij de veranderende rol van een accountant naar meer interactie met de klant centraal staat. Via een Netflix ervaring maakten de medewerkers kennis met 2 klanten doorheen episodes en scènes, vormgegeven in games, video’s, interactieve E-learnings enz. waar surveys, leerervaringen en data werden gecapteerd.

De analyse ging verder dan passieve data alleen, ook skills, kennis, zelfinschatting, persoonlijkheid en motivatie werden samengenomen en werden vervolgens verwerkt via een RIASEC assessment met een clusteranalyse. Hierbij werd de motivatie en een inschatting van hun eigen skills in kaart gebracht. Er werd ook een NPS score gemeten. Door deze brede analyse werd een goed beeld geschetst van de al aanwezige motivatie, skills en het potentieel van de werknemers om te groeien in hun nieuwe rol. Hieruit vloeiden dan ook acties voort als awareness via coaching, goalsetting, recruitmentinitiatieven en nieuwe samenstellingen van teams om variëteit van vaardigheden te verzekeren binnen de teams (zowel klassieke accountants als diegenen die al meer in interactie konden gaan). Het was een heel project waarbij de duurtijd 3 à 6 maanden bedroeg, maar door de herbruikbaarheid bleek het de investering waard.


Creëren van een leercultuur

Doorheen de Pitstop over L&D-cijfers, bleek duidelijk dat budgettering, partnerschappen met leidinggevenden en een goede analyse van data hand in hand gaan met het creëren van een leercultuur. Hierover spreken we dan ook meer in volgende Pitstop op 2 en 3 juni: VOV-Pitstop: ‘Hoe bouwen aan een leercultuur?’.