Boekrecensie: #ZeroExclusion – Wendy Ranschaert en Fatima Yassir (ed.)

VOV-Toolbox Boekenwijsheid
Ze

1. Inclusie en betekenisvol ondernemen als doel

Inclusie en innovatie bestaan in vele soorten en maten, maar er komen wel veel overtuigingen en best practices terug in de verschillende teksten. Te beginnen met het uitgangspunt: inclusie is méér dan diversiteit. ‘Diversity is about being invited tot he party, inclusion is being asked to join in and dance.’ In hun inleiding beschrijven Yassir en Ranschaert hoe het concept ‘inclusie’ de (mede-)verantwoordelijkheid van de maatschappij onderstreept om hindernissen voor insluiting uit de weg te werken en mechanismen van uitsluiting op te sporen en te verwijderen. Diversiteit mag niet het doel zijn, het doel moet zijn iedereen laten meedoen en betekenisvolle organisaties waarmaken. Zelfs met het uitdragen van inclusie springen de succesvolle organisaties uit dit boek voorzichtig om. Zo zegt Ibrahim Ouassari, bezieler van coderingsschool Molengeek: “Een rolstoelgebruiker die een interesse heeft in technologie of een eigen bedrijf wil starten, die vindt ons en ontdekt dat het gebouw toegankelijk is. We doen niet de omgekeerde beweging: omdat je in een rolstoel zit, willen we jou interesse doen krijgen in technologie.”

2. Diversiteit werkt, op veel manieren

Ondertussen toonden veel studies en praktijkervaringen al aan dat inclusie en diversiteit tot goede resultaten leiden. “Dat heeft er niet alleen mee te maken dat in een heterogene setting vanzelfsprekend een bredere waaier aan ideeën uitgewisseld kan worden. Het blijkt eveneens dat deelnemers aan heterogene groepen zich beter voorbereiden en hun voorstellen sterker beargumenteren omdat ze voorzien dat anderen er andere ideeën op zullen nahouden,” lezen we in de bijdrage van Guido Van Humbeeck en Sven De Haeck (VDAB).

3. Steeds meer teams = steeds meer denken in functie van talenten

Inclusie is een overtuiging, maar wordt ook aangewakkerd door de krapte op de arbeidsmarkt. We kunnen alle talenten goed gebruiken. Ans De Vos van Antwerp Management Schhol legt uit hoe taken en uitdagingen vaak te complex geworden om individueel aan te kunnen, waardoor alsmaar meer op teamniveau moet worden gedacht. Het komt erop aan de puzzelstukken te verdelen over de teamleden in functie van kunnen en willen. “Als je denkt in termen van teams, ga je ook meer denken in termen van talenten, mogelijkheden en motivatie van de verschillende teamleden.” Verschillende succesvol inclusieve bedrijven in het boek getuigen hoe ze meer en meer aanwerven op motivatie en persoonlijkheid. Bij Action, gaan ze daarnaast ook prat op aanwerving door de store-manager van de winkel waar de sollicitant aan de slag gaat, in plaats van een aparte cel op het hoofdkantoor die telkens dezelfde profielen zoekt. De storemanager weet wat de winkel nodig heeft.

4. Mensen aan boord houden is noodzaak...

De digitalisering vraagt om andere jobs, maar zeker niet om minder jobs, daar zijn verschillende schrijvers in het boek erover eens. Zoals Saskia Van Uffelen zegt: “We zullen iedereen zolang mogelijk en met zoveel mogelijk goesting nodig hebben.” Ontslaan is geen good practice meer. Sarah Vansteenkiste gaat zover om te stellen dat we de krapte op de arbeidsmarkt voor een stuk zelf creëren: “Een inhoudelijke wending geven aan de loopbaan wordt nog te vaak afgestraft, wat mensen ontmoedigt om wendbaar te zijn. Ook een cultuur binnen de organisaties en de samenleving die teveel gericht is op het benadrukken van mislukkingen in plaats van successen kan ervoor zorgen dat mensen geen veranderingen durven aan te gaan.”

5. - kadert best in loopbaanbeleid -

Verandering en innovatie raakt aan loopbaanbeleid, stelt ook Ans De Vos: “Als je medewerkers mee wilt krijgen in de verandering moet je duidelijk maken wat er verandert, wat je verwacht, maar ook wat de mogelijkheden zijn voor hen en dit doortrekken in je visie en beleid.” Je moet jezelf in en uit het bedrijf kunnen denken. Bij Manpower moet iedere manager een opvolgingsplan hebben. Saskia Van Uffelen vindt dat werknemers in het algemeen moeten beschikken over een plan B: “Daar werk van maken, is iets wat we hen vandaag moeten leren.”

6. ... en behelst dus ook opleiding

Werkgevers kunnen medewerkers helpen om zich te ontwikkelen binnen en buiten de job. ‘Waar droom jij van?’ is altijd het vertrekpunt binnen de Supported Employment (tewerkstelling van mensen met een beperking). Sigrid Van den Berghe van het departement Learning & Development bij Lidl: “(W)e garanderen dat elke medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan heeft. Op het niveau van filiaalbediende zijn dat ontwikkelafspraken met in eerste instantie kleinschalige ontwikkelacties . Praktisch geschoolde medewerkers krijgen ondersteuning in de meer theoretische kaders, omgekeerd volgens onze theoretisch geschoolde medewerkers een week opleiding in een filiaal, naast een jaarlijkse praktijkdag. Op die manier willen we niveauverschillen zoveel mogelijk wegwerken en medewerkers respect laten krijgen voor elkaar. Iedereen is gelijk en telt binnen Lidl.”

7. Delen hoort bij overleven

En het gaat ook hier verder dan de job. Dirk Deroost van De Cronos Groep over hun Meraki Academy die helpt anderstaligen te helpen in hun eerste stappen naar een job: “Voor mij mogen ze gerust bij een concurrent aan de slag. De primaire bedoeling is om mensen goed op te leiden, daarna kiezen ze zelf wel of ze hier blijven of naar een ander bedrijf gaan.” Het past in het pleidooi van Saskia Van Uffelen om als bedrijf om meer te focussen dan geld alleen, als je wilt overleven in de digitale transformatie. Het delen van kennis en medewerkers wordt in deze context ook genoemd: “Twee parttimes bij twee concurrenten? Moet kunnen.” Veronique Leroy van Voka oppert dat om tot een cultuur te komen waarin diversiteit, innovatie en performantie elkaar vinden, een netwerk van bedrijven nodig is waar ze van elkaar kunnen leren en elkaar inspireren.

8. Trek je branding door naar je personeel

Dat personeel een grotere focus krijgt, zien we ook in het feit dat bedrijven hun slogan, hun branding, hun externe visie, doortrekken naar hun medewerkers. Niet alleen elke klant telt, ook elke medewerker. De employer branding zit bij Lidl bij HR, in plaats van bij marketing. Deze denkshift zagen we ook bij het veranderingsproces bij Kind & Gezin, die VOV eerder dit jaar interviewde: “We doen er alles aan om bij onze klant, de gezinnen, snel behoeftes te detecteren. In onze eigen teams moet daar ook de ruimte voor zijn.”

9. Ga voor inclusie naar de kern van de job

En er gaan nog heilige huisjes moeten sneuvelen voor meer inclusie. Verschillende cases in het boek laten zien hoe de vervrouwelijking van management niet alleen openheid vraagt van vrouwen die hun drempels (vaak werkdruk en bijgevolg angst voor verstoring werk-leven balans) en noden (flexibiliteit, thuiswerk) kenbaar maken, maar ook van de organisatie die duidelijk maakt wat de job echt (niet) vergt. Zo getuigt Sebastien Delfosse van Manpower: “(D)e managers deden altijd alsof ze het vreselijk druk hadden, de stress enorm was en ze minstens tachtig uur per week werkten.” Zeggen dat zij overdreven deed Manpower niet, maar ze koos als organisatie wél voor respect voor de werk-levenbalans via concrete acties als een charter van het management.

10. Inclusie in uitvoering is niet altijd gemakkelijk

Inclusie biedt veel leerkansen, niet in het minst voor managers. Sebastien Delfosse: “Het probleem is dat het management in een onderneming vaak wel achter een inclusieve visie staat, maar dat er ‘ruis’ zit op de uitvoering van die visie.” Wat als er spanningen ontstaan waarbij de oorzaak ligt bij de functiebeperking, geslacht of afkomst van collega’s? Manpower merkte in het verleden dat dit uit de weg werd gegaan en werd gefocust op het functioneren, terwijl daar het probleem helemaal niet lag. “Dat is wat wij bij onze managers een belangrijke competentie vinden en waar we hen ook in trainen: op een doordachte manier inspelen op problemen die zich stellen op een werkvloer en verder kijken dan je neus lang is.”