“De twee polen van een paradox kunnen integreren: dat is pure magie”

L&D Onderzoek
Poelmansnatuur

1.       U ziet een nieuw soort leiderschap als een volgende noodzakelijke stap in de evolutie, “to live up to our status of being the most adaptive living creature on earth.” Waarom kunnen we zo’n volgende stap niet gewoon aan evolutie zelf overlaten? Blijven de goede leiders niet ‘vanzelf’ over?

“Om hier al direct paradoxaal denken toe te passen: het is en-en. Er zal wel natuurlijke selectie over generaties heen plaatsvinden, maar er is tegelijkertijd iets heel boeiends aan het gebeuren. De veranderingen zijn zo groot en volgen elkaar zo snel op: we zijn een fish in the pond, we zijn ons eigenlijk niet bewust van de verandering waar we aan onderhevig zijn. De generaties voor ons hebben grote schokken meegemaakt, zoals oorlogen. Bij ons is de verandering echter gestaag, continu en relentless. Dat vraagt om een adaptabiliteit die aangepast dient te worden. Als we geen extra inspanning doen, blijven we constant achter de feiten aan lopen. Een belangrijk verschijnsel in die veranderende wereld is complexiteit. Alles is door een informatieflow met elkaar geconnecteerd; Een verschijnsel als klimaatverandering bijvoorbeeld, is heel complex. Dat soort complexiteit te vatten als mens, vraagt een heel bijzondere aanpassing.”

2.       En een aanpassing die soms ingaat tegen onze natuur neem ik aan? U noemt in uw boek bijvoorbeeld ook ongelijke verdeling van middelen als groot probleem.

“Ja inderdaad. Ons brein ontwikkelde in drie etappes: het reptielenbrein, het zoogdierenbrein en de neocortex. De prefrontale cortex is onze simulator, daardoor kunnen we dingen zien die er nog niet zijn. We hebben een omgeving gecreëerd die nooit eerder heeft bestaan. Die maakt dat we ons moeten aanpassen aan onze eigen aanpassing. En als leiders moet je in heel die situatie nog een stap vooruit zijn.”   

3.       In het boek leidt u ons voorbij talrijke paradoxen, gecategoriseerd volgens zelf-leiderschap, tijd en leiderschap. Waarom is de factor ‘tijd’ zo belangrijk?

“Ik ben altijd gefascineerd geweest door tijd, mijn eerste boek voor het grote publiek heette ook ‘Kwalitijd’. Tijd is een dimensie die we niet kunnen ontkennen. Het is een helende factor én een uitputtende: als we te lang in een overactieve modus zitten, kan dat onze veerkracht uithollen. Tijd is in die zin heel belangrijk voor zelfleiderschap en zelfzorg. De verschillende tijdsparadoxen zijn ook heel belangrijk voor grote maatschappelijke thema’s. Het is heel gemakkelijk om op korte termijn oplossingen te vinden die voor tevredenheid zorgen, maar als we een probleem als klimaatverandering willen aanpakken, zullen we op lange termijn moeten denken en jezelf dingen ontzien omdat dat op lange termijn goed zou zijn.”

4.       Hoe bent u tot de verschillende paradoxen gekomen?

“Een goeie tien jaar geleden had ik een epiphany, ik kreeg het inzicht dat veel menselijke kenmerken eigenlijk werken als twee polen die elkaar in evenwicht houden. Ik heb dan die ideeën uitgeschreven, maar ik wilde ze graag formaliseren, want ik zag daar ook wiskundige wetmatigheden in. Stap twee kwam dan toen Alaïde Sipahi-Dantas, één van mijn doctorale thesisstudenten in Barcelona die paradoxen ook herkende in haar onderzoek in het NeuroTrainingLab™ (ESADE, SPA). Dat was kwalitatief onderzoek, waarbij we mensen observeren. Zij maakte toen ook een link met emoties: als een paradox goed uitgebalanceerd was, waren er positieve emoties – als dat niet het geval was, waren er averse emoties.”

“Dat zijn we verder gaan uitdiepen en ondertussen zijn de paradoxen ons paradigma geworden. We hebben nu over de duizend observaties, materiaal waar ik mij heel rijk mee voel. In sociale wetenschappen werk je meestal met vragenlijsten of interviews waar mensen met behulp van hun geheugen de werkelijkheid reconstrueren. Nu, het geheugen is een goed hulpmiddel om onze identiteit te bewaren, maar kan ook misleidend zijn. Soms reconstrueren we de dingen op een manier die niet overeenstemt met de werkelijkheid. Dus het beestje te kunnen observeren in zijn habitat, is een enorm privilege. En door de neurowetenschap erbij te nemen, konden we zien dat die paradoxen zich ook uitspelen in de hersenen. Bijvoorbeeld, volgens Richard Boyatzis (Case Western University, USA) vergt het switchen tussen een focus op de taak en een focus op de relatie, de activering van antagonistische neuronale netwerken.”

5.       U pleit ervoor spanningen als paradoxen te zien in plaats van als dilemma’s. Hoe gaan we er dan vervolgens best mee aan de slag?

“Je kunt een stappenplan volgen om te werken met een paradox. Stap één is inzien dat fenomenen paradoxaal zijn. En pas op, eens je dat beseft, zie je ze overal. Een paradox bestaat uit twee krachten die even belangrijk zijn, zoals yin en yang. Gecombineerd ontstaat er een derde entiteit die de twee overstijgt. Neem bijvoorbeeld de paradox inquiring versus informing: informatie verzamelen en informatie geven. Dat kan niet tegelijkertijd. In mijn eerste maanden in Spanje, was ik ervan overtuigd dat Spanjaarden een uitzondering waren, omdat die heel de tijd door elkaar spreken in vergaderingen. Maar dat bleek eerder met passie en gebrek aan discipline te maken te hebben. Dus de twee tegelijkertijd doen kan niet, maar je kunt ze wel integreren, bijvoorbeeld in actieve luistertechnieken. Als ik samenvat wat jij net hebt gezegd, of ik parafraseer, dan ben ik aan het spreken over ik heb gehoord. Uit het NeuroTrainingLab weet ik dat dat enorm krachtige technieken zijn. Die je kunt aanleren.”

“Stap twee is anderen daarbij te helpen. Het is het gemakkelijkst om aan één kant te blijven hangen, de kant die aanleunt tegen je authentieke stijl: ‘ik ben nu eenmaal zo, take it or leave it’. De kunst bestaat erin de andere kant te ontwikkelen. En ja, het is moeilijk om mensen te veranderen, maar het is niet moeilijk om mensen nieuwe dingen aan te leren. Dat kan door praktijk. En dat is precies wat we doen in het NeuroTrainingLab: we geven mensen de kans om te experimenteren, zoals in een laboratorium. Zo wordt de tegenpool een competentie. Als je die competentie combineert met je talent om een paradox aan te pakken, dan kun je een complexe realiteit veel beter aan.”

“Stap drie is dan op het niveau van leiders, paradoxen op organisatieniveau aan te pakken. De moeder der paradoxen daar is de organizational ambidexterity, oftewel organisatorische tweehandigheid: enerzijds zorgen voor operational excellence, zoals dat de machine draait en anderzijds niet teveel terugvallen op die automatismen en op zoek gaan naar out-of-the-box ideeën die de sector zou kunnen revolutioneren. Uit het werk van Mary Uhl-Bien (Neeley School of Business, USA) blijkt dat top CEO’s meesturen: als één departement of subcultuur te dominant wordt, krijgt de andere kant meer licht, macht en steun, opdat één logica niet de ander zou onderdrukken en polarisatie uit de weg wordt gegaan. Dat is omgaan met leiderschapsparadoxen op geavanceerd niveau.”

“Het nadeel van paradoxaal leidinggeven is dat mensen soms niet meer zo goed weten wie je bent. Je wendbaarheid kan de indruk geven dat je verschillende personen bent. Uit onderzoek van Robert Hooijberg (IMD, SWI) blijkt dat paradoxaal leidinggeven door peers en leidinggevenden gewaardeerd wordt, maar niet door ondergeschikten. Die hebben liever duidelijkheid en voorspelbaarheid.”

6.       U claimt dat naast het omarmen van paradoxen een ‘neuroleader’ gekenmerkt wordt door goede zelfzorg. Waarom is dat zo belangrijk?

“De leerstoel die ik leid (de Melexis Endowed Chair of High Performance Organisations aan Antwerp Management School, red.) gaat uit van het concept van High Performance, dat grotendeels ontleend is aan de sportwereld. Dat concept gaat uit van de unie tussen effectiviteit en gezondheid. Kijk hoe  atleten zich versterken via intervaltrainingen, hun recuperatie verloopt op een systematische en wetenschappelijke manier. Dat is een belangrijk inzicht; dat je sterker wordt door inspanningen en recuperatie af te wisselen.”  

7.       Wat is uw top tip voor welzijn in coronatijden?

“Fysieke gezondheid is heel belangrijk. Nu met het virus zijn we heel hard bezig onze gezondheid op peil te houden door zaken te vermijden, door het virus uit de weg te gaan. Laten we echter niet vergeten dat gezondheid nooit is ontstaan door dingen te vermijden, maar door dingen op te zoeken. Ik ben vanwege de coronacrisis verhuisd naar Antwerpen om niet telkens op en neer te moeten reizen. Mijn vrouw en ik hebben moeten kiezen wat mee te verschepen, maar over de hometrainer en de pilates bench waren we het direct eens, die stonden in de top drie. Sporten is heel waardevol. Vergeet niet dat het overgrote deel van onze hersenen eigenlijk toegewijd is tot beweging.”

8.       Wat vindt u zelf het strafste inzicht uit de neurowetenschap dat voorbijkomt in uw boek?

“Als ik één ding moet kiezen, ga ik voor de integratie van de paradox. Daartoe kunnen komen. Dat het niet enkel gaat om of-of, maar dat het en-en is. Een grote stap omdat het gaat om krachten die elkaar letterlijk tegenspreken, die verschillende antagonistische circuits in het brein activeren. Onze biologie zegt: je kunt geen twee dingen tegelijkertijd denken. Multi-tasking kunnen we: mits de ene taak op de automatische piloot gedaan kan worden en de ander wat meer aandacht vraagt, zoals autorijden en met iemand praten. Maar multi-thinking is onmogelijk. Vermoedelijk gaat er in de toekomst een freak geboren worden – en ik zeg het met veel respect en een beetje afgunst – die parallel kan denken. Iemand die zich voortplant en zo een superieur wezen creëert, de opvolger van de homo sapiens. Tot die tijd is het: erkennen, respecteren en gebruiken van de polen en switchen. Hetgeen je creëert als dat lukt, is dat pure magie.”

9.       U zegt dat we kunnen leren om een goede leider te zijn. Kunnen we ook leren om te inspireren?

“Ik geloof van wel. Als ik doceer binnen de leiderschapsprogramma’s van AMS begin ik altijd en uitgebreid met het thema ‘purpose’. Inspiratie komt van purpose. Je kunt maar mensen inspireren als je jezelf toewijdt aan iets dat zinvol is, in de zin dat het transcendent is, dat het een grotere groep van mensen kan impacteren op een positieve manier. En als je zo’n purpose vindt in je leven, als je iets hebt in je leven dat waard is om voor te vechten, dan ga je bijna automatisch andere mensen inspireren omdat zij zich herkennen in jouw doelstelling en zeggen ‘wow, daar wil ik ook wel voor vechten’. Dus ja, je kunt mensen dat leren, maar stap één is jezelf weten te inspireren. En daar loopt het heel vaak mis.”

10.   U eindigt uw boek met het voorstel voor quiet leadership te gaan. Op welk manier komt dit tegemoet aan de uitdagingen die er liggen en de samenwerking die nodig is?

“De enige manier om de complexiteit van de wereld aan te kunnen, is om vele intelligenties van vele individuen samen te schakelen. Zoals nu met het vinden van een vaccin. Dat zal ook zo zijn voor klimaatverandering. Dat betekent dat de leider, de persoon die die intelligenties moet integreren, best een stapje terug doet. Quiet leaders herdefiniëren hun eigen rol: ze luisteren, hebben kennis van individuen en weten hoe al die boeiende personen aan elkaar te schakelen via communicatie in een sterk virtuele wereld. Ze bouwen bruggen in diversiteit: tussen seksen en denkstijlen, maar ook tussen generaties. Zij zien het geheel en dat gebeurt vaak in stilte. De quiet leader zorgt ervoor dat het systeem rust heeft, zodat mensen kunnen luisteren en leren.”

Het boek Paradoxes of Leadership – Neuroscience-based Leadership in the Information Agenis via VOV met 10% korting verkrijgbaar bij Pelckmans Uitgevers (gebruik kortingscode VOVPARADOXES)

Lees ook ...