"Oefening baart kunst bij virtueel werken"

1. Hoe definieer jij ‘teamleren’?

“Ik definieer dat als het proces of het mechanisme dat een team in staat stelt om zichzelf heruit te vinden. Om vandaag en morgen resultaten neer te zetten op een manier die gezond en houdbaar is voor de mensen in dat team en errond.” En dat hoeft niet in de context van een organisatieverandering te zijn? “Nee, dat is continu. Jij en ik leren elke dag bij en zo is dat ook voor teams en dus voor organisaties. De klant van vandaag is niet die van morgen, de wereld verandert sowieso en als team en individu ben je blijvend aan het leren, aanpassen, finetunen. Wanneer leer je? Als (bewuste of onbewuste) reactie op cues. Die kunnen van buitenaf komen, maar teamleren kan evengoed een reactie of anticipatie zijn op signalen van binnenuit, zoals: “Oeps, dat hebben we niet zo goed gedaan” of “Hm. Eén van ons lijkt de laatste tijd wel erg stil en afwezig – wat zit daar achter?” En dat vraag permanente aandacht.

 2. Jullie breken in het boek een lans voor ‘STEP-en’ als wezenlijk ingrediënt van teamleren. STEP staat voor Stop, Think, Evaluate, Proceed. “Thinking appears to be one of the most difficult things to do as a team”. Jullie schrijven dat er vaak te snel naar een oplossing wordt gesprongen, dat teamleden binnen de lijntjes blijven, taboes onaangeroerd blijven, oude gewoonten (als klagen en zeuren) de kop opsteken, dat er niet naar elkaar wordt geluisterd, mensen te gemakkelijk dingen aannemen… Welke van deze dingen vind jij de meest hardnekkige of gevaarlijke valkuil bij het samen denken?

“Het niet écht luisteren. We denken snel dat we alles gehoord en begrepen hebben, maar daar zit vaak een vertaalfout op. Als jij spreekt, neem ik (vaak onbewust) alles wat ik van jou weet, wat ik al van jou gehoord heb mee in de manier waarop ik luister. Daarnaast is ook mijn eigen achtergrond, humeur, situatie bepalend voor hoe en hoe goed ik kan luisteren. Nog een messy iets dus. In mijn ervaring is het heel moeilijk om mensen zover te krijgen dat ze zonder aannames, zonder afleiding en zonder oordeel open luisteren naar een ander. Zonder te verdwijnen in snelheid of drukte ook, want vaak hebben we maar vijf minuten voor een bepaald topic in de vergadering. Dus zonder veel snelheid te verliezen, toch goed te kunnen luisteren, dat is lastig.” Wat kun je hiertegen doen? “Er zijn basiscommunicatietechnieken. Parafraseren en verbindend communiceren worden bijvoorbeeld vaak genoemd. Als je wat dieper gaat, zijn er stemmen die mindfulness opperen – zoveel mogelijk in het moment proberen te zijn zodat je ook de mentale ruimte hebt om nieuwe informatie toe te laten. Daarnaast begint het vooral bij de intentie van een individu en een team om er aan te willen werken: het helpt om dat op de radar te brengen. Maak afspraken over hoe je met elkaar communiceert. Check elkaars begrip af voor je verder gaat naar een ander topic. Probeer jezelf te betrappen op niet luisteren, of assumpties die je maakt. Vraag jezelf zo nu eens dan af met welke ‘vooringenomenheid’ je naar je collega’s kijkt en luistert.

3. Blijft dit hetzelfde in de remote context? Of zijn er andere elementen dan doorslaggevender?

“Het blijft lastig. Misschien zelfs nog lastiger. In mijn ervaring alleszins. Studies hinten ondertussen in die richting: dat een virtuele setting niet altijd helpt in dit opzicht: de virtuele ruimte met haar dubbele focus. Je zit thuis (waar misschien nog anderen je kunnen storen?) en je zit in een meeting, dus je luistert soms maar met een half oor. Of je WiFi hapert en je hebt iets gemist. Niet alleen de setting, maar ook de technologie zelf heeft zijn beperkingen om goed te kunnen luisteren."

“We zien elkaar nu ook heel functioneel. We missen de gezamenlijke wandeling naar de auto of de fiets, de lift, de koffieautomaat. Waar informatie wordt uitgewisseld, maar waar je ook voeling krijgt met hoe een persoon in een gesprek of in een team stapt. Waar je verheldering zou kunnen vragen. De bonusmomentjes, die missen we.”

"Heel wat teams geven aan het gevoel te hebben dat hun discussies minder rijk zijn in een virtuele context. Het niet kunnen aanporren van een buur speelt volgens mij ook mee. We weten dat je een zekere moed moet hebben om een idee tegen te spreken, en moed verzamelen doen we soms door je eigen idee al eens af te checken. 'Zeg, dat is nu toch exact wat we 2 maand geleden ook al probeerden he? Of heb ik iets gemist?' Als je buur instemmend knikt, is de kans gewoon groter dat je je gedacht meegeeft. Je kan natuurlijk een chatbericht sturen, als lijken we minder geneigd dat te doen; teveel moeite? Te ‘formeel’?”

“In Harvard Business Review is onlangs een artikel verschenen over Zoom Fatigue: videobellen kost heel veel energie. De auteurs vergelijken het met twee uur lang vanop amper een meter afstand in iemand zijn gezicht staren. Want dat is eigenlijk wat we doen. Dat constante staren is vermoeiend, ook voor je ogen en je lijf. Dus wordt er gezegd dat je wat aandachtiger zou moeten omgaan met die platformen: als het niet met camera moet, telefoneer; als het niet geladen is, mail. Maar elke communicatiestijl die iets minder synchroon en face-to-face is, verliest ook wat informatie die we wél graag meekrijgen. Dat is een wip waar we op zitten. Maar ook hier helpt: goed luisteren, goed lezen. Niet te snel interpreteren.”

“Samenvattend: het is lastig. Maar niet onmogelijk. Werk eraan, plan een STEP-moment en evalueer jullie virtuele luisterkwaliteit en communicatiekwaliteit. Zijn jullie tevreden met de kwaliteit van de vergadering? Hoe rijk zijn de discussies?”

4. Jullie onderstrepen het gevaar van aannames (“Never assume, it makes an ASS out of U and ME”). Ik merk dat ik nu ook meer last heb van assumpties omdat ik teveel op mijn eigen aan het werk ben. Hoe komt dat?

“Eerst en vooral: assumpties maken is normaal. Het is een beetje zoals snoepen: iedereen doet het. En iedereen weet dat het eigenlijk wat minder mag. Assumpties maken we vaak onbewust en intuïtief. Dat helpt ons om sneller, en in veel gevallen efficiënter te zijn. Ons intuïtief systeem, dat trouwens ook veel minder energie consumeert, slaat pas ‘alarm’ en seint door naar ons rationeler, bewuster systeem als er iets niet in de haak voelt."

"Het probleem met assumpties en vooroordelen is dat ze in ons snelle, intuïtieve systeem zitten. Ze ontstaan door allerlei vormen van leren: ervaringen die je in het verleden had met een persoon, iemands gedrag of persoon associeer je automatisch met iemand anders die je vertrouwen ooit geschonden heeft, je neemt onbewust maatschappelijke biases over etc."

"De mindswitch is dat als assumpties aangeleerd zijn, je ze ook kan afleren, of omleren. Maar dat zal bewuster leren moeten zijn: Probeer je bewust te worden van de assumpties die je zelf hebt. Wanneer voel je vb. dat je geënerveerd raakt over iemand, en hoe komt dat? Waarom acht je iemand incapabel of onbetrouwbaar? Waarom hecht je super veel belang aan die ene persoon zijn opinie? Welke feedback voor jou en voor de ander zit er in jouw assumptie?"

"En als team: durf die assumpties bespreekbaar te maken. Er zijn twee soorten assumpties die vaak in teamwerking sluipen. Eén: “ik ging er vanuit dat dat duidelijk was/dat jij dat ging doen/dat dat nu al af zou zijn” (en varianten daarop). Dat zijn communicatiefouten. Stop pas met spreken of afspraken maken als de afspraak scherp is: wie, wat, tegen wanneer etc."

"Twee: assumpties tegenover mensen (in de trend van “die is altijd zo…”). Dat gaat meer over de diversiteit van mensen in groep, en het gegeven dat diversiteit soms wringt. Spreek daarover. En noem het geen ‘zwaktes’ van mensen (als tegenstelling van iemand zijn ‘sterktes’), maar noem het vb. scherpe kantjes: gegeven wie we zijn, onze reflexen en gewoontes, waar zou het tussen ons wel eens kunnen botsen?"

"Ik deed ooit zelf met mijn mede-docent (die ook mijn leidinggevende was) als voorbeeld een oefening: we stonden recht tegenover mekaar. Eén minuut lang moest ik mijn eerste indruk van hem (die dus bulk staat van de assumpties) op hem afvuren, hij mocht niet reageren. Twee zinnen kon ik nog weloverwogen kiezen, maar al snel hoorde ik mezelf dingen zeggen als “volgens mij bullebak jij je overal zo door, zonder altijd te weten waar je naartoe wil”. Oeps. Maar het lag daar, en ik heb achteraf kunnen nuanceren (wat bedoelde ik daarmee?), en verhelderen (waarom is dat voor mij in onze samenwerking soms vervelend?). Het hielp natuurlijk wel dat we het gewoon waren elkaar heel eerlijke feedback te geven." 

5. Jullie onderstrepen ook het belang van psychologische veiligheid. Kun je iets zeggen over de invloed van op afstand werken voor psychologische veiligheid?

“We zien dat psychologische veiligheid online nog belangrijker is, omdat het een stuk van de communicatie die je mist, kan bufferen. Tegelijkertijd wordt het moeilijker om die psychologische veiligheid te bouwen en te onderhouden in een virtuele context. Wat we zien dat teams die niet virtueel gestart zijn en een goede basis hebben, ook op afstand gewoontes van open communicatie en veiligheid kunnen meenemen. Voor teams die tijdens deze pandemie zijn gestart en niet die basis hebben gelegd, is het lastiger. De communicatie is gevoelsmatig magerder. Want, zoals we juist hebben gezegd, we halen doorgaans ook veel vertrouwen uit impliciete communicatie, uit succeservaringen, uit elkaar helpen als iemand iets niet snapt. En een aantal van die dingen missen we nu.”

“De oefening voor die teams is nu om alles explicieter te laten gaan en bewuster in het oog te houden. Je hebt het nodig dat mensen zeggen ‘ho, ik ben niet meer mee’ in plaats van dat ze afhaken. Dat mensen durven zeggen: ‘Ik ga mijn belofte niet kunnen nakomen.’ Wat niet onwaarschijnlijk is in de coronacontext. Die expliciete communicatie is nodig, maar niet evident als je niet aan die psychologische veiligheid kunt bouwen. We hebben aan het begin van de lockdown gezien dat veel initiatieven om aan teams te werken, zijn afgezegd (o.m. omdat ze niet face-to-face mochten doorgaan). We zouden er meer aandacht voor moeten hebben, maar die ophoging heb ik toen niet direct ervaren. Sinds eind 2020 begint dat te keren."

"We worden er met z’n allen – werknemers en consultants – ook beter in, in virtueel werken. Oefening baart kunst.”

6. De facilitator is belangrijk voor teamleren, schrijven jullie. “Their steadiness creates the space and framework for the team to step back effectively.” Zie je de facilitator bij teamleren als één persoon? Wordt die rol expliciet aan hem/ haar gegeven?

“We schrijven over de rol van facilitator in het hoofdstuk over individuele impact: een hoofdstuk dat gaat over de impact die je als individu kan hebben op een team. Het startpunt is dat ieder lid van het team invloed kan hebben. Vervolgens onderscheiden we vijf rollen (in vijf invloedsvelden) die individuen binnen een team zou kunnen opnemen: een expert kent de context door en door, een coach heeft talent voor het monitoren en bespreekbaar maken van psychologische veiligheid, een manager excelleert in organiseren en structuur brengen, een ondernemer houdt de visie voor ogen en inspireert. De facilitator ten slotte heeft de automatische reflex om te STEP-pen – om op de stopknop te duwen. Deze rollen hoeven absoluut niet bij een vaste persoon te liggen, ze hoeven zelfs niet bij één persoon te liggen, dat is een gedeelde aandacht van het team dat een gedeelde verantwoordelijkheid kan worden.”

“Het is vaak wel een goed idee om één of meerdere personen (vb. in roterende rollen) als facilitator aan te duiden, zeker in de online context. Iemand die de vraag stelt ‘wacht eens even, zijn dat nog altijd de prioriteiten?’ Dit hoeft niet enkel rond het proces te gaan, maar kan ook betrekking hebben op de inhoud, op de visie of op de individuen. Iemand die de luis in de pels is, eigenlijk. Die het team alert genoeg houdt om bij te leren waar nodig. Dat is een poot die voor mij vaak mist als er rollen worden verdeeld, wat bij bijvoorbeeld zelfsturende teams wel gangbaar is.”

7. Nog belangrijk volgens jullie: team autonomy “the degree to which the team task provides the team substantial freedom, independence and discretion in scheduling work, and in determining the procedures to be used in carrying it out”. Hoe verhoudt autonomie van het team zich tot individuele autonomie (die voor velen omhoog is gegaan tijdens corona)?

“Dat is een goede vraag. Daar is wel wat over te vinden in de literatuur. Rond zelfsturende teams wordt bijvoorbeeld gezegd: individuele autonomie is goed, maar het kan ondermijnend zijn voor het commitment aan teamtaken. Ik denk dat tijdens covid-19 vooral het gevoel van autonomie is gestegen. Wat we hebben gezien – en ik heb dat zelf ook zo ervaren - is dat door een soort Skypemoeheid en het feit dat je niemand zomaar tegenkomt, je eerder geneigd bent zelf dingen op te lossen en je veel naar jezelf toetrekt. Dat is minder een teken van autonomie, als wel van het feit dat je teamtaken om te beginnen misschien niet zo interdependent georganiseerd zijn als zou kunnen. Een van de karakteristieken van een team is dat de teamleden elkaar nodig hebben, interdependent zijn. En als je elkaar nodig hebt, zul je elkaar bellen. Als je dat niet doet en relevante anderen geven aan dat de resultaten even goed zijn, dan is dat ook prima. De kans is natuurlijk quasi onbestaande dat een individuele werknemer helemaal op zichzelf staat, en van niemand anders afhankelijk is. Dat wil echter niet zeggen dat je je teamlidmaatschappen niet eens kritisch mag bekijken. Je organiseert je werk in functie van het doel: welk product of welke dienstverlening leveren wij als organisatie? De bedoeling van een organisatie zou altijd het vertrekpunt voor je structuur moeten zijn.”

“Wat betreft autonomie op teamniveau: een team heeft teamautonomie nodig. Het is niet slecht om een taakverdeling te doen, maar het gaat fout als een individu ook het gevoel heeft dat hij alleen beslissingen kan nemen die gevolgen hebben voor de opdracht van het team of andere collega’s. Dan zit je in een systeem waarin de individuele autonomie te ver is doorgedreven. Het is een balans tussen de interdependentie die er is herkennen en erkennen en daarbinnen uitmaken op welke vlakken individuen zelf beslissingen mogen nemen en op welke vlakken niet.”

8. In het hoofdstuk ‘Organizing’ schrijven jullie dat het belangrijk is om iconic moments te creëren in de team journey van verandering organiseren. In de remote context (van corona althans) dreigen alle werkdagen op elkaar te gaan lijken. Hoe kun je hier als team ‘momenten’ creëren?

“Iconic moments zijn kantelpunten, zoals je die ook ervaart in je leven. Memorabele momenten waardoor de commitment groeit en groepsgeest wordt opgefrist. We zitten inderdaad meer in een sleur en ik heb al veel creativiteit voorbij zien komen om dat te doorbreken. Cocktailpakketten aan huis, virtuele Escape Rooms, ‘verkleed jezelf in een collega’-opdrachten. Heel goed en zinvol, maar dat zit voor mij op de as van plezier en gezelligheid. Minstens even belangrijk is het om momenten te creëren die er door hun inhoud uit springen. Door successen te vieren, of door open en eerlijk stil te staan bij de impact van de coronaperiode op het welzijn van je team. Waar dat soort reflectie binnen organisaties er doorheen het jaar naar mijn indruk wat bij in is geschoten, heb ik dat wel zien gebeuren rond de eindejaarsperiode.”

9. In de coronacontext wordt ‘vertrouwen’ vaak naar voren geschoven als essentieel element voor goede (samen-)werking van organisaties. Jullie trekken dat concept wat uit elkaar, zodat we duidelijker zien wat er onder vertrouwen kan worden verstaan. Zelfvertrouwen, vertrouwen in de gecocreëerde systemen, vertrouwen in dat iedereen wil dat het team slaagt, vertrouwen in het proces, … Welk stuk vertrouwen staat volgens jou (extra) onder druk in de coronacontext? Welk stuk vertrouwen kan het verschil maken?

“We hebben het uit elkaar getrokken inderdaad, maar tegelijkertijd zien we het geheel nog wel als de lijm die de stukken van het HIT-model samenhoudt. Zoals ik eerder al zei, kan het gevoel van individuele autonomie het vertrouwen betrokken te zijn bij de teamtaak, ondermijnen. Daarnaast is er ook het gevaar dat we het vertrouwen in STEP verliezen. In de bezorgdheid om business te verliezen, zijn veel organisaties vooral in de eerste helft van 2020 doorgeschoten in het operationele. Mijn vrees is dat de vraag ‘moeten we eigenlijk niet iets heel anders doen?’ bij veel organisaties, vooral op niveau van teams van de agenda is gevallen. Ook al omdat onze tijd beperkt was. We hebben er vanalles bij moeten pakken bepaalde periodes (denk gesloten scholen, geannuleerde poetshulp) en dan moet je slimme keuzes maken. En als je als team niet al het vertrouwen had dat STEP-en je meer tijd opleverde dan dat het kostte, dan ga je daar in deze context ook niet rap op inzetten.”

“Wat het verschil kan maken, is de stip op de horizon. Het vertrouwen dat we nog allemaal in dezelfde boot zitten en dat we er nog altijd voor willen gaan. Dat is sterk en iets dat heel veel energie kan geven aan een team. Iets dat ook heel veel basis geeft voor een open gesprek. Zelf was ik in maart nog docent aan de KU Leuven: al mijn lessen en examens moesten gedigitaliseerd worden, terwijl mijn twee kinderen van drie en anderhalf voltijds thuis waren. Zolang je dan nog het gevoel hebt ‘we’re in this together’, dat is voor ons wat kwaliteitsvol onderwijs is en dat bereiken we op die manier, kon ik op heel veel begrip rekenen van mijn collega’s. Dan bespreek je ‘wat is goud, zilver en brons?’; wat zijn toegevingen die we zouden kunnen doen en hoe vermijden we dat we die moeten doen? Wat is werkbaar voor ieder van ons?”

10. Er wordt in jullie boek best wel vaak verwezen naar ‘offsite’ dagen van teams. Hoe belangrijk vind jij die offsite momenten voor teams? Hoe erg is het dat we dat nu door corona moeten missen?

“Offsite dagen zijn zonder meer waardevol. Voor iconic moments, maar ook gewoon om elkaar te zien en te ervaren in totaliteit, voor non-verbale communicatie, voor de in-between momenten. Voor de spontaniteit die door de online context ondermijnd wordt. We missen dat, maar zonder gaat ook.”

“Kijk, er verandert vandaag iets in de manier waarop organisaties naar werk kijken en werk organiseren. Dat was al veertig jaar nodig. Wat ik hoop dat nog wel overeind blijft staan is het ervaren van de fysieke nabijheid van een team wanneer dat nodig of wenselijk is. Thuiswerken is niet meer weg te denken, en dat is goed – we vinden het evenwicht tussen virtueel en face-to-face werken wel. Meer nog hoop ik dat we inzetten op van het ervaren van sociale nabijheid. Ik steel graag een inzicht dat Geert Van Hootegem onlangs meegaf: als je social distance anders interpreteert, namelijk als de ervaren (machts)afstand tussen mensen, was er sowieso al veel social distance in organisaties pre-corona. Een leidinggevende staat klassiek hoger dan een arbeider. Ik hoop dat we na de lockdown nog meer voor fysieke én sociale nabijheid gaan, in zijn beide betekenissen.”

Je kunt het boek High Impact Teaming met 10% korting bestellen via de VOV-webshop van Uitgeverij LannooCampus