Postcorona: de verschillende sleutelrollen van de middle manager

Organisatie-ontwikkeling
Middle

Wat verstaan de schrijvers eigenlijk onder ‘middle managers’? Wel, ze zien dit heel breed, namelijk: iedereen die op een of andere manier tussen het strategische en het operationele in staat. 

Marichal begint met het geven van een historisch perspectief: vanaf de jaren ’80 van de vorige eeuw zijn (middle) managers onder vuur zijn beginnen te liggen als een soort van overbodige spelers die noch ‘op het terrein’ staan, noch hoop hebben iets te kunnen bewegen in de hogere regionen. Tegelijkertijd is het beeld van wat een organisatie is, de laatste decennia heel sterk veranderd. “Waar in het hiërarchisch beeld van een organisatie een stevig kader belangrijk lijkt, is vanuit de systemische blik waarmee we tegenwoordig naar organisaties kijken, juist het midden heel belangrijk. De mensen in het midden kunnen als schakel tussen het operationele en het ondernemende, juist veel in beweging zetten.”

In de actiemodus

Dat hebben Veerle Vermeiren (Supply Chain operations Lead bij Pfizer) en Michaёl Vanmechelen (Operating Room & Quality Leader bij het UZA) de afgelopen maanden laten zien. Pfizer in Puurs produceert en verpakt medicijnen. Zij zagen de vraag naar hun producten enorm stijgen. Daarnaast werken ze ook mee aan de ontwikkeling van een vaccin tegen covid-19. Het Universitair Ziekenhuis Antwerpen werd razendsnel omgebouwd naar een ‘Covidziekenhuis’. Vermeiren: “Ik werd ineens gevraagd om alles rond covid-19 te coördineren. Dat betekende onmiddellijk in de actiemodus en heel direct werken. De focus was heel duidelijk, de rest werd bijzaak.” Vanmechelen: “Het crisismanagement was het centrale management geworden.”

Voor zowel Vermeiren als Vanmechelen geldt dat ze op deze manier veel voor elkaar hebben gekregen. Wat werkte goed in deze crisisperiode? Vermeiren: “De open communicatie en het respect vanuit de top van het bedrijf. Ze benaderden alles heel menselijk. En de verbondenheid tussen de mensen op de site.” Vanmechelen: “Voor ons was dit de grootste en beste teambuildingsoefening ooit. Er was heel veel zelfdiscipline waardoor er een grotere diversiteit aan input mogelijk was. Iedereen heeft elkaar leren kennen, iedereen wilde samenwerken en kreeg op die manier heel veel gedaan. Het klinkt gek, maar daar heb ik echt van genoten. Ik hoop dat dat vertrouwen blijft.”

Goede tijden voor strategie-uitdagers

“De afbouw van het crisismanagement nu is in die zin heel interessant. Waar tijdens een crisis veel openheid is voor de input van operationele experten, is dat in de dagelijkse complexe realiteit minder. Middle managers voelen zich wat buitengesloten omdat ze geen formele rol hebben. Ik voel nu al dat we wat terug gaan naar de ‘oorspronkelijke posities’. Iedereen benadert de zaken weer meer vanuit zijn persoonlijk perspectief,” aldus Vanmechelen.

In hun boek gaan Marichal, Sorgeloos en Segers in op die onduidelijke rol van de middle manager. Ze leggen uit hoe die moet bewegen tussen verschillende rollen en perspectieven. Ze onderscheiden er vier: de showrunner (die strategie moet implementeren), de verbindingsofficier (die informatie moet synthetiseren), de ruimtemaker (die aanpassing faciliteert) en de strategie-uitdager (die alternatieven opschaalt). De eerste twee aligneren met de strategie, de laatste twee divergeren. Uit een snelle poll blijkt dat de meeste van de aanwezigen bij dit webinar verwachten dat de rol van strategie-uitdager de komende tijd meer op de voorgrond komt.

Structurele oplossingen verkopen

“Dat vind ik niet zo verbazingwekkend,” zegt Sorgeloos. “Het is duidelijk dat een deel van de strategie niet werkt, maar welke oplossingen daarvoor kunnen worden geïmplementeerd, is nog onduidelijk.” Vanmechelen: “De coronacrisis heeft de bestaande kwetsbaarheden in onze organisatie genadeloos blootgelegd. Je wilt dat daar lessen uit worden getrokken, maar omdat het ook over mensen gaat, ligt dat heel gevoelig. Middle managers voelen zich dan vaak niet gehoord bij de top en er is een groot gevaar dat ze gefrustreerd raken.” Sorgeloos: “Leidinggevenden hebben ook vaak het gevoel op een marktplein te lopen, met overal middle managers als marktkramers om hen heen, die allemaal hun structurele oplossing proberen te verkopen. Strategie-uitdagers hebben politieke vaardigheden nodig.”

En de leidinggevenden? “It takes two to tango. Zij moeten een sterk middenveld verdienen,” zegt Marichal. Hij geeft hiervoor drie tips: “1) Ontwikkel een heldere agenda voor de mensen in het midden, zodat ze kunnen meedenken, 2) voorzie de mensen in het midden met de nodige middelen om te hersocialiseren, geef ze emotionele empowerment en 3) sta bewust zelf elders in het systeem. Let wel: dit kan alleen als de medewerkers inderdaad die zelfdiscipline hebben. De opdracht voor de top is eigenlijk zien dat die zelfdiscipline in de organisatie zit.”

Persoonlijke groei

Er werd door Marichal een heel mooie vraag gesteld aan de twee middle managers, namelijk: “Als je een opleiding mocht volgen nu, waar zou dat dan over gaan?” Vanmechelen: “Over van ‘gelijk hebben’ naar ‘gelijk krijgen’ gaan. Hoe krijg je een organisatie mee, op een structurele, empathische manier? Buiten de context van branden blussen.” Vermeiren: “Bij mij zat de work-life balance volledig verkeerd, dat zou op de lange termijn niet goed komen.” “Dat herken ik volledig,” zegt Vanmechelen, “Alleen mentaal al kon er niks meer bij. De afstand tussen mij en mijn gezinsleden, die juist te weinig buiten kwamen en te weinig mensen zagen, was moeilijk te overbruggen.” Vermeiren: “Dat is ook nog een werkpunt: hoe krijg je de mensen die niet in de ‘crisisgroep’ zaten, die vaak thuis werkten, mee in die verbondenheid? Dat is nu niet altijd gelukt.” Marichal: “Waar we ook aan moeten werken, is onze capaciteit om dit proces te zien als iets dat heel lang duurt. De ene crisis roept de andere op.”

In die constante verandering heeft de middle manager dus niet één, maar verschillende sleutelrollen. Moet iedereen alles kunnen? Sorgeloos: “Dat is niet evident. Je kunt om te beginnen kijken waar je zelf sterk in bent en eventueel collega’s betrekken voor de rollen die je minder goed liggen. Maar probeer ook plezier in het spel te krijgen.” “Ik krijg inderdaad juist de energie van het schakelen naar verschillende rollen,” zegt Veerle Vermeiren, “Daar vind ik mijn persoonlijke groei.”

Lees ook ...