Valentijn, the day after: ik accepteer u zoals ik ben

Dossiers (Internationale) Conferenties
15Februari

Of er nu andere onderwerpen leven in het Vlaamse L&D-landschap dan hier, vragen enkele aanbieders me op het congres Liefde voor Leren dat gisteren in Ede werd georganiseerd. Voortreffelijk georganiseerd trouwens, door Eric Vullers van Kloosterhof, die Nederlandse nuchterheid en pragmatiek uitmuntend wist te combineren met Bourgondische gezelligheid (lees: heel de dag door lekker eten en drinken). Een voorbeeld! #vovbeurs21 zet zijn voelsprieten alvast op!

Maar dus, eerlijk gezegd niet. Voorzover ik het kan inschatten is de vraag en het aanbod in Nederland vergelijkbaar met dat in Vlaanderen. Wat wel anders is, zijn de live reacties. Ik vind het Vlaamse L&D-publiek al best mondig – geen pijnlijke stiltes bij vragen van de spreker, goede wil om interactief te werken tijdens sessies – maar hier gaat het toch nog iets verder. “Wanneer stopt de reclame voor Jumbo en begint het stuk over leren en ontwikkelen?” vraagt een deelnemer als spreker naar zijn smaak – en naar die van de rest van de zaal, het moet gezegd – iets te lang blijft hangen in het DNA van de organisatie en de reikwijdte van klantvriendelijkheid bij de supermarkt.

En er was nog een moment dat ik moest denken aan verschillen tussen Nederland en België. Toen Janita Moes van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) sprak over haar onderwerp ‘aandacht voor de onderstroom als sleutel voor succes’ en hoe je als individu niet van je leidinggevende mag verwachten dat die hiermee rekening houdt, maar dat je je daar zelf van bewust moet zijn. Toen dacht ik wel even ‘oeh, ik weet niet of dat zou pakken in België.’ Link het aan industrialisatie vs. agrarisch, katholicisme vs. protestantisme; zo’n open en goed ontvangen pleidooi voor eigen verantwoordelijkheid heb ik in Vlaanderen nog niet gehoord.

Ik accepteer u zoals ik ben: met al mijn onderstroom

Maar dus, die onderstroom. Je hebt een individuele en een collectieve. En je hebt van beiden ook een bovenstroom. Zie je het voor je? Bij de individuele onderstroom horen intenties, waarden, gevoelens, behoeftes, identiteit, drijfveren en overtuigingen. Bij de collectieve onderstroom horen cultuur, waarden, overtuiging, betrokkenheid, ‘zo-doen-wij-dat-bij’ en ervaringen. Moes heeft door de jaren heen haar eigen praktijktheorie met betrekking tot de onderstroom ontwikkeld. Haar stelling: de collectieve onderstroom op tafel leggen helpt alleen als ofwel iedereen bereid is het proces aan te grijpen om er persoonlijk van te leren ofwel de groep in kwestie een mandaat heeft om iets aan de bovenstroom te veranderen. Als geen van de twee aan de orde is, is het misschien fijn om de lucht te klaren, maar is er na zo’n groepssessie in de onderstroom niks veranderd en blijven bestaande problemen bestaan.

Wat veel nuttiger is, aldus Moes, is werken aan je individuele onderstroom. Wat maakt dat ik sommige situaties als problematisch ervaar? Waarom flip ik op een reactie van een leidinggevende waar mijn collega niet om maalt? Daarin inzicht krijgen en een taal ontwikkelen om je gevoel en behoeftes te communiceren, is volgens haar een sleutel tot succes.

En hoe kom je tot inzicht in die persoonlijke onderstroom? Je hebt, zegt Moes net als ook de bekende therapeut Esther Perel (die onlangs in De Tijd toelichtte waarom ze zich nu ook met werkrelaties bezighoudt), naast een zichtbaar cv ook een onzichtbaar cv, een ‘impliciet cv’ zoals Moes het noemt. Je kan dat invullen door na te denken over bijvoorbeeld je omgang met autoriteit, je wijze van samenwerken, patronen in het aangaan van contact, je grootste triggerpunten en de existentiële behoeften die je meeneemt naar het werk. Dit kan voortkomen uit je jeugd, je relaties, je karakter… Moes noemt een eigen voorbeeld dat ze er niet tegen kan als haar manager haar niet erkent, omdat haar vader vroeger zo afwezig was met zijn gedachten.

Ik accepteer u zoals ik ben: in de context

Janita Moes had onlangs een kleine discussie met organisatieadviseur Inge Mink op Linkedin (‘Psychologie op de werkvloer: we schieten erin door’) over het al dan niet met rust laten van de onderstroom. Mink is vóór omdat zij stelt dat er bij ‘gedoe’ altijd iets mis is in de bovenstroom (missie/ visie, werkprocessen, structuren, doelen, gedrag, competenties) dat maakt dat de onderstroom zich kan manifesteren. Moes erkent dat er oog moet zijn voor de context, maar redeneert vooral dat de onderstroom ons inzicht kan geven: ‘drama verdwijnt als acceptatie verschijnt’. En met de juiste taal kun je je behoeften communiceren. Naar haar manager bijvoorbeeld: “Ik merk dat ik heel erg wordt getriggerd door een gebrek aan aandacht. Daar geef ik jou dan de schuld van, maar dat is niet mijn bedoeling.” En dat wist hij dan natuurlijk allang, want die manager kent je inmiddels ook wel.

Inzicht in de onderstroom maakt zaken duidelijk. Hiermee probeert Moes de negatieve bijklank van het begrip onderstroom – viezigheid, bagger die mensen meeslepen naar het werk en wat zorgt voor problemen – te nuanceren. Nou zou ik zelfs verder willen gaan en de onderstroom positief benaderen. Ikzelf bijvoorbeeld, sleep juist allemaal verrassende assets mee in mijn impliciet cv die enorm nuttig zijn voor mijn werkomgeving. Niks bagger, puur goud.

Ja, dat is het probleem met presentaties over leren en ontwikkelen, de inhoud resoneert alle kanten open overal tegelijk. Persoonlijk, met de thuissituatie, de werksituatie en de professionele werking.

Ik accepteer u zoals ik ben: met mijn emotionele flexibiliteit en inclusieskills

Daarmee dat de keynote van McKinsey’s L&D directeur Jacqui Brassey ook niet voor iedereen even gemakkelijk te plaatsen was. Brassey sprak over haar zelfvertrouwenscrisis van zes jaar geleden (ze brengt dit verhaal ook mooi op TEDxINSEAD), waar ze eerst openlijk voor uit kwam en die ze daarna ook begon te onderzoeken. Ze kwam erachter dat ze niet alleen was met dit probleem. Wat blijkt: 60 tot 70% van de jonge mensen denkt dat ze beter zouden presteren als ze minder bang waren om fouten te maken. Mensen met dit soort stress geven doorgaans hun mening niet, gaan minder snel uitdagingen aan en geven geen feedback, zeker niet aan seniors. Terwijl dit juist is waarvoor we jong talent aannemen. Chronische onzekerheid gaat bovendien ten koste van de gezondheid. Brassey pleit voor het trainen van emotionele flexibiliteit als skill.

Het komende decennium, zo stelt Brassey, is het decennium van het leren. Banen verdwijnen en veranderen en er moet heel veel aangeleerd worden. Voor McKinsey geldt bovendien dat er verschillende manieren van problem solving nodig zijn: “De jongetjes uit Delft gaan het samen niet redden in de complexe agile wereld van vandaag.” Inclusie is heel belangrijk. Omgaan met stress in een agile wereld komt daar nog bij.

Voor McKinsey resulteerde dit in een beleid met 4 pijlers: inclusive culture, inclusion skills, design of learning en HR policies. Hoe en wat dan precies, daar kregen we hier nog geen antwoord op.

Ik kocht op de boekenmarkt van Liefde Voor Leren alvast het boek ‘Het hoeft niet zo hectisch te zijn op het werk’ van Jason Fried en David Heinemeier Hansson. Ik verwacht er heel veel van. Binnenkort verslag.

Ik accepteer u zoals ik ben: met de zeven zekerheden van Jumbo

Gelukkig was er HR-Directeur Robert Dollevoet van Jumbo, die na zijn introductie over het waarom – Jumbo’s 7 zekerheden – toch echt wel begon aan een uitgebreide uitleg over hoe leren bij de supermarktketen wordt aangepakt en wat dat dan inhoudt. Jumbo heeft 80.000 medewerkers. Het hoofdkantoor in Veghel opende de eerste retail winkel in 1996 in Den Bosch en zit ondertussen overal in Nederland en zelfs – jawel – in België. Momenteel met drie winkels, wat er in de komende vijf jaar 100 moeten worden. Slik.

Dollevoet kwam twee jaar geleden in dienst bij Jumbo toen de firma op het punt stond de supermarktketen EMTÉ en het personeel over te nemen. Hij zag dit als een kans om transitie als leertraject op te nemen in zijn portfolio en werkte met zijn team van 30 mensen, 80 freelancers en professionele ontwikkelpartners een uitgebreide ‘leeraanpak bij overname’ uit.

Dit bestaat uit een stappenplan dat 16 weken voor opening van de overgenomen winkel begint en een jaar na opening doorgaat. Opvallende elementen zijn de teamdag vooraan in het traject waarbij het nieuwe team wordt ondergedompeld in de filosofie van Jumbo, de familie achter de zaak ontmoet en de kans krijgt te bespreken wat er allemaal op hen af komt; de praktijkbegeleiding door een ‘buddywinkel’ in de buurt na opening en de toolkit met geïntegreerde leerpaden waarop de medewerker beroep kan doen in het jaar dat volgt na evaluatie van de eerste periode. Alles wordt gelinkt aan de 7 zekerheden van Jumbo, die vooral draaien rond klantvriendelijkheid. Het is dat het zo’n jeukwoord is, anders zouden we kunnen spreken van een stevige onboarding. Toevallig organiseren we daar bij VOV zeer binnenkort een volledige Pitstop rond. Komen!

Dollevoet zegt overigens niet dat het gemakkelijk gaat, overnames. Ineens moet het personeel bij de concurrent gaan werken. “Vraag je mensen hoelang ze al bij Jumbo werken, zullen ze nog altijd zeggen: ik ben meegekomen van bij C1000.” Maar door de aandacht die er is voor samenwerken en het feit dat deze mensen voor de klanten de vaste gezichten blijven, blijven de werknemers wel aan boord.

In België, waar het niet om overname gaat maar om nieuwbouw (“een kleine variant,” noemt Dollevoet het), worden er buddy’s uit andere Jumbo-winkels naar de vestiging gehaald om ter plekke te helpen. De uitdaging waar Dollevoet voor staat is de schaalbaarheid van het leren op de werkvloer. Het huidige traject is nog heel erg gestoeld op persoonlijk contact. Waar Jumbo exponentieel groeit, groeit het L&D-budget niet evenredig mee.

Marjon Meijer 

Meer weten?