Verslag webinar AMS en SDWorx: 'Hoe inzetten op toekomstbestendige medewerkers?'

Onderzoek
Kikker

Eind februari 2020 organiseerden Antwerp Management School, De Tijd/L’Echo, SD Worx en BPact/Indiville een grootschalige bevraging rond de toekomst van werk bij 2265 werknemers en 1504 leidinggevenden in België. Onder het motto “hoe toekomstbestendig is uw job?” werd gepeild naar de (verwachte) impact van technologische veranderingen op de job, werkbeleving en vaardigheden en naar hoe medewerkers, leidinggevenden en organisaties hiermee omgaan.

Dit onderzoek werd gedaan juist voor de doorbraak van het coronavirus in België. Vandaar dat Desmet het webinar begint met een belangrijke kanttekening: “Corona heeft aangetoond dat de toekomst van werk niet te voorspellen is. We dachten bijvoorbeeld allemaal dat de job van kassabediende in de toekomst zou verdwijnen. Terwijl zij tijdens de coronacrisis juist de mensen waren die het land mee draaiende hielden.”

Niet voorspellen, wel voorbereiden

Voorspellen gaat misschien niet, voorbereiden wel, is de insteek van wat volgt. In het onderzoek werd gevraagd in hoeverre mensen de laatste drie jaar hadden ervaren dat hun manier van werken en takenpakket onder invloed van technologie was veranderd, dan wel getransformeerd - en hoe ze dat verwachtten voor de komende vijf jaar. Wat blijkt: echte transformaties zijn de afgelopen drie jaar veelal uitgebleven, maar worden de komende vijf jaar wel verwacht. Mensen met een cognitieve job verwachten gemiddeld minder verandering dan mensen met een job met eerder routineuze taken..

Gevraagd naar de vaardigheden voor de toekomst, zitten werknemers en leidinggevenden op één lijn: in de top zes staan respectievelijk omgaan met verandering, klantgerichtheid, digitale vaardigheden, flexibele ingesteldheid, complexe problemen oplossen en kritisch denken.” En dan stuit je direct op de vraag: zijn dit eigenlijk wel vaardigheden? Gaat het hier niet meer om attitudes? Het zijn alleszins vaardigheden die moelijker in een gewone opleiding te ontwikkelen zijn. Om hieraan tegemoet te komen, is nood aan een ontwikkelingsbeleid of – mindset,” aldus Professor De Vos.

Teveel aandacht voor inzetbaarheid vandaag, te weinig voor die van morgen

De onderzoekers vroegen de respondenten ook of ze dachten dat zij, of in het geval van leidinggevende hun medewerkers, deze toekomstbestendige vaardigheden al bezaten. Leidinggevenden zien het op het eerste zicht best optimistisch in: leidinggevenden denken gemiddeld dat 92% van hun medewerkers voldoende digitale vaardigheden bezit (tegenover 80% van de medewerkers dit van zichzelf vindt). De laagste score gaat naar de vaardigheid ‘flexibele ingesteldheid’: leidinggevenden denken gemiddeld dat 66% van hun medewerkers flexibel genoeg zijn. “Werknemers zelf schatten hun flexibiliteit hoger in. En dat is ook een gezond verschil,” aldus De Vos.

Ondanks dit ogenschijnlijk optimisme bij de leidinggevende, is er toch een segment van de medewerkers (zo’n 10%) waar de werkgever zich zorgen over maakt als het gaat om toekomstbestendigheid. En dan komen we aan de grote paradox in dit verhaal. Want als kijken naar waar werkgevers vandaag op inzetten als het gaat om ontwikkeling van vaardigheden, zien we dat jobspecifieke vaardigheden op 1 staan. Terwijl die in de lijst ‘wat hebben medewerkers nodig in de toekomst?’ onderaan bungelden. De Vos: “De competenties voor vandaag zijn belangrijk, maar voor de toekomst hebben we meer nodig dan een checkbox.”

Competenties voor psychologisch kapitaal cruciaal

“Het is ook belangrijk dat we ruimere gevolgen voor duurzaamheid van de loopbaan meenemen.” Ans De Vos benadert de duurzaamheid van de loopbaan vanuit vier pijlers: de werknemer moet happy, healthy, productive en connected zijn. In dit onderzoek werden mensen bevraagd naar de invloed van technologie op hun arbeidsbeleving voor elk van die vier pijlers. We zien dan dat happy met 7,24 op 10 een relatief hoge score krijgt. Leermogelijkheden, groeikansen en uitdagingen worden in ogen van werknemers over het algemeen positief beïnvloed door technologie. Dan volgt productive: voel je je bekwaam in hetgeen je doet, kun je je sterktes inzetten? Die scoort 7 op 10. Connected zijn, staat op de derde plaats met 6,6/ 10. Daar beginnen we al bekommernissen om samenwerking en verbinding met collega’s te zien. En de pijler gezondheid heeft in de arbeidsbeleving volgens de bevraagden het meest te leiden onder de invloed van de technologie: 6,06 op 10. Er is bekommernis om stress en de verhouding draaglast / draagkracht. Vooral bij ouderen.

“Dus, technologische veranderingen hebben een ruimere impact dan verlies van competenties alleen. Maar compententies zijn wel een cruciaal element in het verhaal. Ze versterken mensen in hun ‘kunnen’, in hun sociaal kapitaal en zeer belangrijk – daar raak ik steeds meer van overtuigd – in hun psychologisch kapitaal. Het gaat dan om hoop, geloof in eigen kunnen, veerkracht en optimisme.” De Vos concludeert dat toekomstgerichte medewerkers vragen om een toekomstgericht loopbaanbeleid: in het beste geval staan competenties als grondstof voor een dynamische loopbaan, in constante uitwisseling met een dynamische loopbaan als motor van competentie-ontwikkeling.

Leercultuur maakt het verschil

In realiteit staan we daar nog niet: “1 op de 4 mensen geeft aan niet met toekomstgerichte vaardigheden bezig te zijn. De perceptie van de medewerkers is dat meer dan de helft van de leidinggevenden niet zorgt voor de nodige opleiding en enkel begaan is met prestaties – niet met ontwikkeling,” vond De Vos in dit onderzoek. “50% van de leidinggevenden geeft zelf aan in functioneringsgesprekken enkel te focussen op het perspectief in de job waar de medewerker vandaag in zit..”

“Bijna 1 op de 2 werknemer heeft het gevoel dat zijn competenties vandaag niet worden gewaardeerd. Dit gebrek aan inzetbaarheid vandaag weegt door in loopbaanbeleid. Technologische verandering gaat dat alleen maar versterken.” De Vos gebruikt het beeld van de kikker in de kookpot. Het gevaar van obsoletie (veroudering van kennis en vaardigheden waardoor mensen geen perspectief hebben in hun job, organisatie of zelfs op de arbeidsmarkt) dreigt. “Corona is een appèl om niet te lang te blijven inzetten op inzetbaarheid vandaag.”

Gelukkig hebben de onderzoekers ook gekeken naar de welke factoren een rol spelen bij obsoletie. Wat blijkt? Leeftijd op zich is geen beslissende factor. Anciënniteit dan weer wel: hoe langer in dezelfde job, hoe grote de kans op veroudering van de vaardigheden. Hetzelfde geldt voor routineus werk: “Dit is opnieuw een oproep om meer variatie in te bouwen in jobs, “ zegt De Vos. Verder is de kans op obsoletie groter in een resultaatgedreven omgeving dan in een ‘leergedreven’ omgeving. “De lerende mindset maakt het verschil. Dit is geen attitude, maar een cultuuraspect.”

Ontwikkeling gaat verder dan L&D

De Vos eindigt met een pleidooi voor een focus op ontwikkeling in plaats van doorgroei, niet beknibbelen op ontwikkeling van competenties en inzetbaarheid reviews in plaats van talent reviews: “Ik wil niet terug naar het competentiedenken ten koste van de talentbenadering. Maar als een bedrijf een duidelijk kader schept van welke kennis en vaardigheden zij nodig hebben in de toekomst, is het voor werknemers veel gemakkelijker om daarop in te spelen en te denken of en hoe hij daar vanuit zijn rol en talenten naartoe kan ontwikkelen.”

Jan Laurijssen van SD Worx sluit hierop aan met een oproep voor loopbaancompetenties. “Een belangrijke sleutel voor toekomstige inzetbaarheid is jobmobiliteit. Die is nu heel laag. Het is essentieel dat loopbaanbegeleiding ondersteunend wordt en dat HR hier een belangrijke rol in opneemt. Ontwikkeling moet niet alleen bij L&D liggen. HR en leidinggevenden moeten hierin investeren: ze moeten een plan maken, communiceren, sensibiliseren, opleiden en bijhouden wat de resultaten zijn.”

 

Lees ook ...